第二百八十五章 业绩考核(2/2)

这样一来，当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。

通过这样的调整以后，每个子产品部门将会是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。

这次的考核和人员调整，虽然没有对公司的整体组织架构进行调整，但却更加清晰了风行的“基层驱动产品”的思路。

通过为期一周的业绩考核，一批优秀的人才浮出水面，纷纷获得的职位晋升和高额的年终奖。

当然，也有近200名员工在考核中不达标，其中绝大部分都被劝退了。

风行在搬入新总部，开始全新的征程之前，顺利的完成了一次内部的更新和换血。