第7节完成(1/2)

对于李飞的战略目标，白婉婷震惊了，

在白婉婷心中，认为李飞只是把公司带向米国英特尔公司一样的规模，成为世界一流科技公司，已经是非常了不起了，

没有想到这是完全超越英特尔啊，要知道英特尔只有芯片设计和芯片制造两大部门。

李飞提出战略目标是芯片全产业了，包括芯片架构，芯片制造，芯片机器制造…

真是了不起！白婉婷内心惊叹道，同时，也非常相信李飞能够完成战略目标。

因为成立一家公司，李飞第一步是先确定公司文化和战略目标，其目的是对公司进行长远规划。

然后，再对公司的生存和研发资金有着明确的确定，公司必须是先生存下，以市场为导向，研发出芯片，去完成原始资本积累，再以研发资金必须占公司销售额的12。

…

确定了公司文化和战略目标后，李飞接下来就是确定公司研发管理，

因为在公司扩大规模后，招聘了大量的研发工程师，必须有一个优秀的研发管理模式，去提高公司研发能力，激发研发工程师的科技创新，

那么，如何在公司的文化是坚持以人才为本，科技创新为辅的前提下，建立先进的研发管理模式，

李飞说到这里，拿起办公桌上的茶杯，喝了一口茶，然后，继续说道：

“在一个高科技公司，研发工程师一定是公司的主体，一定是公司发展的动力。

也就是说公司以人才为本，就是以研发工程师为本，

以研发工程师为出发点和中心，调动和激发研发工程师的积极性和创造性，达到提高效率和不断创新为目的。”

…

李飞所说的以研发工程师为本，就是21世纪科技公司常说的工程师的文化，采用扁平化的组织架构，没有明显的管理层级，是以研发技术为导向，以解决问题为目的，

这样就确保充分运用研发工程师的创意，激发研发工程师的研发积极…，

同时，为了解决研发工程师的职位升级，避免优秀工程师转向管理岗位，需要对研发工程师进行评级，工程师分为初级工程师，中级工程师，高级工程师，且每一个级别分为三个等级。

…

以研发工程师的文化对公司进行研发管理。白婉婷是第一次听到有这样管理模式，非常佩服李飞的管理理念。

在1996年，公司管理一般是规则化管理模式，也就是说公司制定规则去推动管理，而这些规则是带有契约的规定，是必须服从规定。

所以，李飞所说的工程师文化，在1996年是非常先进的管理理念。

工程师文化是21世纪科技公司主流管理模式，管理模式是鼓励科技创新，无论是米国，还是华夏国。

因为一个科技公司如果不进行技术创新，很容易被市场淘汰。

例如21世纪淘汰的大企业：雅虎，摩托罗拉，相机柯达…

不过，在白婉婷惊叹李飞的工程师文化管理模式，就想到一个问题，就问道：“李工，工程师文化就是尊重工程师，给予工程师足够信任…，那么，工程师在研发时出现不积极，怎么办？是不是需要制定绩效考核?”

李飞说道：“对，婉婷，你说得没有错，你有什么好建议?。”李飞没有继续说下去，是想听听白婉婷的意见。

白婉婷没有自信地说道：“我认为绩效考核是有必要的，能留住优秀的工程师…，”

李飞点头，认可白婉婷说的观点，同时补充道：“对，这样绩效考核的目的是能让工程师对工作保持积极，促进工程师与公司的共同成长，

并且，通过绩效考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

如何制定绩效考核，一定是采用科学的考核方式，评定研发工程师的工作任务完成情况、研发工程师的工作职责履行程度和研发的发展情况，并且将评定结果反馈给研发工程师…，”

这时的白婉婷没有说话，一直认真地听着李飞说话，并用电脑飞快地记下李飞所说的话，键盘打字的声音劈里啪啦，

接着，李飞对优秀工程师激励，再制定了规则，

对优秀工程师激励，除了在绩效考核下，获得奖金外，

还有公司分配的股票，并且，股票是享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务，这是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。

股权激励方案应包含：股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等

…

十分钟后，白婉婷就记下李飞说的，然后，问道：“李工，你说公司文化和战略目标，以及研发管理，绩效考核，人才激励的规则，我都写好了，你确认看一下，”

李飞起身离开座位，朝白婉婷座位走去，凑在白婉婷的面前，看着电脑上的文档，差不多有十页，一字不漏地记下李飞对公司制定的规则。

“没有什么错误，很好，打字的速度不错吗!”李飞称赞道。

白婉婷很高兴，微笑地说道：“李工，除了这些，公司的人事架构需要确定吗？”

李飞微笑道：“现在还不急人事架构，等公司规模扩大再说吧。”

白婉婷点头：“嗯，李工，我知道了。”

“你写好了公司的规则后，再以邮件的形式发送我们两人。