第八十二章 子江乘风归去(3/6)

4抓反复，反复抓。

5管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。

6先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。

方法：

oec概念：overall（全面的）；everyone、everyt、everyday （每人、每事、每天）；control and clear（控制和清理）三字之字头，为oec。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，称之为“日事日毕，日清日高”管理法，即oec模式管理法。

oec内容：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。

oec框架：

企业发展方向的目标系统——管理精细化到位；

日清控制系统——流程控制能力到位；

有效激励机制——考核激励到位。

oec风格：严、细、实、恒

6s大脚印：在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干，人人成为自我经营的人。

随着信息化的发展，用扫描取数、用计算机统计，“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清。

市场链管理

实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美，能大能小才是美。

使外部市场目标转化成内部目标；内部目标转化成每位员工的目标；把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。

使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链，实现企业机制与市场机制的整合。

员工工资多少与受罚多少不由上面说了算，而是由市场说了算。

方法:

以海尔文化与oec管理模式为基础，一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源。

以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。

机制：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”，实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障，第三方就要跳闸。

每个人都有自己的一个市场目标，没市场目标就没有存在价值。

以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上，去创造新市场。

员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。

很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源，并让资源增值，则完全依靠员工的自主、创新经营，而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！

推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己，亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系，把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾，在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。

人单合一双赢模式

人单合一：“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

人单合一是契约，双赢就是高单高酬，人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。

传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定的。员工被用户驱动，而不是被领导驱动；接受用户考核，而不是公司评价。

方法：

海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，进而扁平为节点闭环的网状组织；

自主经营体：在海尔网状组织中，每个节点都是一个自主经营体，这个自主经营体作为接口，通过连接外部资源来满足用户需求，创造用户价值。

海尔的三张表：即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

三自机制：高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬，要么低单散人。

利益共同体：由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队，围绕第一竞争力的目标，按单聚散。

企业是人，文化是魂，把张瑞敏先生的这句话，作为介绍海尔的结束，是合适的。

我讲解完了，喝了一口咖啡，惬意的，等待。

过了好一会儿，明先生才从似乎睡着了中，清醒了过来。眼神，又变得清晰而睿智。

很好！不错，大军老弟，你有心了。

明先生笃定而稳健的展开了论述，不长，启迪心扉。

其实，像围棋无定式一样，管理，也是如此。

在我看来，老祖宗说的，天时，地利，人和，竟然，就是管理思想的极境！

所谓天时，就是国际国内环境，不仅仅指经济环境。

地利呢，就是，你所投资的区域，政府部门的高效，金融机构的快捷，同行业竞争